Японские компании малого и среднего бизнеса, как и во всем мире, сейчас переживают не лучшие времена. Опрос исследовательской компании Imperial Databank показал, что в 2019 году самой серьезной угрозой непрерывности бизнесу японские предприниматели называли природные стихийные бедствия (69,6%). В 2020 году тот же опрос выявил уже две серьезные угрозы непрерывности бизнеса: инфекционные заболевания (69,4%) и природные стихийные бедствия (68,7%). Годом ранее инфекционные заболевания как угрозу бизнесу рассматривали лишь 23,2% бизнесменов.
При этом, благодаря правительственным мерам поддержки, число банкротств предприятий в 2020 году является минимальным за последние 20 лет. Наиболее пострадавший сектор — это сфера услуг, внутри которой 57,3% банкротств пришлось на гостиничный бизнес, 5,4% — на общепит. Причем, в Японии сфера общепита поддерживается государственными компенсационными выплатами и льготными банковскими кредитами.
Тем не менее, почти все компании малого и среднего бизнеса столкнулись с падением доходов. Для того, чтобы сохранить коллектив и производственную базу, им пришлось применять новые форматы.
О том, какие решения для выхода из кризиса находят японские предприниматели, рассказал г-н Мацумура Масаюки, аккредитованный государственный консультант по вопросам развития малого и среднего бизнеса на вебинаре «Управление МСП для преодоления кризиса», бесплатно проводимом «Японским центром в Нижнем Новгороде» 17 сентября 2021 г.
Выход в онлайн
«Watanabe Sake Brewery» была основана 150 лет назад. Одним из флагманских напитков компании является сакэ «Хорай», которое получило наивысшую оценку Международного института вкуса и качества (Бельгия). Крупнейшая японская авиакомпания ANA (All Nippon Airways) предлагает сакэ «Хорай» пассажирам бизнес-класса. До кризиса 2020 года компания только один раз сталкивалась с угрозой прекращения бизнеса: 116 лет назад городской пожар уничтожил не только сакэварню, дома сотрудников, но и большую часть городской инфраструктуры.
С началом пандемии весной 2020 года локальные продажи, составлявшие 40% всего объема продаж, снизились на 80%. Чтобы компенсировать потери компания активировала онлайн-продажи и запустила новый продукт – «Молитвенное сакэ для прекращения пандемии» объемом 300 мл и стоимостью 1500 йен (около 960 руб.). Сакэ отправлялось по всей Японии за счет производителя (почтовые расходы, в среднем, составили 1000 йен или 640 руб.). Первая партия была распродана в короткий срок.
Для сакэ «Хорай» используется специальный рис сорта «Хида хомарэ». Осенью 2020 года, чтобы закупить это сырье в стандартном объеме на фоне спада продаж, оставшееся в резервуарах сакэ «Хорай» решили продавать с 30%-ной скидкой. Для этого поменяли этикетку, назвав линейку данного сакэ «Особые обстоятельства». Эта мера позволила поддержать фермерские хозяйства, иначе в будущем возникли бы проблемы с сырьем, учитывая, что другие сорта риса непригодны для производства данного вида сакэ.
Оценив успех онлайн-продаж, компания всю маркетинговую активность сместила в интернет, тем более антиковидные ограничения запретили проведение любых стимулирующих мероприятий в местах традиционных продаж. В частности, сакэварня увеличила количество подписчиков в Twitter с 600 человек до 100 тыс. благодаря проведению розыгрыша элитного сакэ стоимостью 50 тыс. йен (более 32 000 руб.). На своем сайте «Watanabe Sake Brewery» запустила прямые эфиры с производства сакэ и экскурсии по сакэварне для покупателей из Австралии, Гонконга, США и других стран.
Несмотря на падающий спрос, компании, благодаря онлайн-продажам, удается сохранить штат из 50 человек. В августе 2021 года объем продаж удалось удержать на уровне 93% от того же периода 2020 года.
Новые продукты и услуги
Компания «Гейт» с 1999 года занимается рыболовством и производством продуктов питания, имея в собственности небольшое рыболовное судно и завод по переработке рыбной продукции. В 2020 году торговая сеть компании включала 16 магазинов. В 3 квартале 2020 года из-за пандемии продажи упали на 95%. Из 16 заведений сначала были закрыты 4, а затем еще 11, в итоге осталась только одна торговая точка.
В качестве оперативной меры поддержания доходов компания запустила онлайн-продажу наборов с комплексными обедами (бэнто). Единственный магазин компании начал предлагать новую услугу: разделку рыбы клиента. Из-за пандемии люди стали чаще готовить дома, однако разделывать рыбу в домашних условиях не все могут или хотят. Услуги, оказываемые сохранившимся магазином, оказались настолько востребованными, что компании удалось сохранить объем продаж закрытых магазинов.
Закрыв 15 магазинов, «Гейт» быстро переориентировались с розничных продаж на узкий сегмент корпоративных клиентов (сети общепита), выбрав стратегию «прямая доставка от производителя продукции высокого качества по низкой цене». А несколько своих продуктов (сушеную рыбу и морского леща с рисом) компания поставляет в заведения общепита города Кумано в рамках системы «фурусато нодзэй» (выплата налога родному краю). Эта система была учреждена правительством как средство, призванное восполнить нехватку налоговых поступлений в японской глубинке. Если посетитель в меню ресторана выберет блюда «Гейт», их стоимость будет перечислена в муниципальный бюджет. Органы власти, в свою очередь, помогают в продвижении этой продукции среди населения.
Кроме того, «Гейт» запустила еще один продукт – «Кошачий корм от рыбака». Излишки рыбы в день вылова перемалывают в фарш и фасуют в вакуумную упаковку. Также из неё изготавливают хлопья, палочки, или просто замораживают (маленькие рыбки «муцу»), и продают. Этот товар оказался самым продаваемым. Проект был реализован благодаря идее молодого сотрудника.
Руководство компании уже не планирует возврата к предыдущей модели бизнеса по окончании пандемии и в настоящий момент сосредоточилась на развитии логистической базы и освоении пустующих земель.
Работа с персоналом
Компания «Тёфукосан», основанная в 1980 году, к нынешнему кризису подошла уже подготовленной, так как незадолго до него столкнулась с другим кризисом, поставившим под угрозу ее существование. «Тёфукосан» производит водонагреватели мгновенного нагрева: дизельные, керосиновые, солнечные, а также системы тёплых полов, топок для печей сжигания и сопутствующих товаров. В основном виде продукции – керосиновом бойлере – был выявлен дефект, в результате товар пришлось отзывать и ремонтировать за свой счет. Кроме того, из-за политики по сокращению углеродных выбросов, резко сократился спрос на данный товар. Как следствие, сотрудники стали покидать компанию, которая оказалась на грани банкротства. Собственник компании уволил директора и пригласил внешнего управляющего, который только усугубил ситуацию. Тогда собственник стал вести переговоры с уволенным директором, который владел всеми нюансами производства. Директор согласился, но на условии отсутствия зарплаты. Увольнение из компании в кризисный период и приглашение на это место некомпетентного в данной области молодого менеджера сильно ударило по его самолюбию. При этом директор понимал: завоевать доверие и уважение коллектива можно лишь показав, что он вернулся в компанию не ради денег, а для достижения более амбициозных целей. В итоге компания пришла к соглашению с ним о выплате 50% от минимальной зарплаты предыдущего управляющего, и эта информация была доведена до всех сотрудников.
Первое, что было сделано новым (или старым) управляющим: каждому сотруднику, проработавшему больше года, были переданы в собственность 200 акций компании стоимостью примерно 100 тыс. йен (64 тыс. рублей). Это было сделано для того, чтобы все сотрудники почувствовали себя собственниками компании. Также все 200 сотрудников были поделены на функциональные группы, и каждая из этих групп приглашалась к директору домой на званные ужины. Участие в ужине было добровольным, но подготовка к ужину на кухне у босса возлагалась на сотрудников. Это позволяло не только сплачивать коллектив и выявлять в неформальной обстановке настроения сотрудников, но и получать свежие идеи, которые на официальных совещаниях сотрудники не решились бы озвучить.
Была пересмотрена и повышена зарплата всех сотрудников на всех должностях. Более того, компания стала выделять компенсацию каждому сотруднику на прохождение диспансеризации раз в пять лет. В период обучения сотрудникам выплачивалась такая же зарплата, как и штатным сотрудникам. На день рождения сотрудникам директор компании дарил собственноручно написанные поздравления и подарочные сертификаты. Содержание рукописных поздравлений каждый год было разным и персонифицированным, то есть таким, какое можно написать, только непосредственно зная человека.
Результатом тесной работы с кадрами стало то, что компания реформировала структуру бизнеса. «Тёфукосан» из производителя превратилась в производственно-торговое предприятие и начала продавать продукцию других производителей. Им это нужно было для того, чтобы понять потребительские предпочтения и внести изменения в свою производственную линейку. Для досконального понимания продукции других компаний проводились обучающие семинары с участием в качестве лекторов сотрудников других производственных компаний. В итоге был изменен сам подход к производству: сами стали производить только то, что хорошо продается, даже то, что ранее не производили, а товары низкого спроса предлагались покупателям из ассортимента других производителей.
Предприятия, сумевшие преодолеть кризис, сделали это не только благодаря гибкости и интуиции их лидеров, но и их способности расставаться с убыточными направлениями, которые высасывают ресурсы компании, но в ближайшей перспективе не смогут себя окупить. С другой стороны, руководители таких компаний ценят человеческие ресурсы. И, закрывая одни направления, дают своим сотрудникам возможность попробовать себя в новых. Пандемия рано или поздно закончится, но тот опыт преодоления кризиса, который получили компании, уже открывает для них новые перспективы.