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成長を刺激するための危機/2021年9月17日実施WEBセミナー「危機を乗り越える中小企業経営」実施報告②

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日本の中小企業は、世界同様、現在困難な時期を迎えています帝国データバンクの調査によると、2019年、自然災害(69.6%)がビジネス継続への最も深刻な脅威として挙げられました。 2020年、同様の調査で、感染症(69.4%)と自然災害(68.7%)という2点がビジネス継続の脅威として挙げられています。 1年前、感染症をビジネスに対する脅威と見なしたビジネスマンは23.2%にすぎませんでした。

 

しかも政府の支援策により、2020年の企業倒産数は過去20年間で最低でした。最も被害を被った分野はサービスセクターであり、その中で倒産した57.3%がホテルビジネスであり、5.4%が外食産業でした。さらに日本では、外食産業は国の補償金と特別融資によって支えられています。

 

しかし、ほとんどすべての中小企業は収益の減少を経験しています。社員や生産拠点を維持するため、彼らは新しいフォーマットを適用せざるを得ませんでした。

 

中小企業診断士の松村正之氏は、ニジニー・ノヴゴロド日本センターが実施したWEBセミナー「危機を乗り越えるための中小企業経営」にて、日本の起業家が危機から脱出するための策について語りました。

 

オンラインへの脱却

 

「渡辺酒造店」は150年前に操業開始しました。同社の主力飲料のひとつに、国際味覚審査機構(ベルギー)により最高の評価を受けた日本酒「蓬莱」があります。日本の航空会社大手のANA(全日本空輸)は、ビジネスクラスで「蓬莱」を提供しています。 2020年の危機の前までに、会社は一度だけ倒産の危機に直面しました。116年前、火災により酒蔵や屋敷だけでなく、市のインフラのほとんどが壊滅しました。

 

2020年春のパンデミックに伴い、総売上高の40%を占める地元の売上高は80%減少しました。その損失を補うため、同社はオンライン販売を開始、新製品「疫病収束祈願酒」を300ml、1,500円(約960ルーブル)、送料全国一律1,000円(約640ルーブル)で販売し、即完売しました。

 

「蓬莱」は飛騨ほまれという専門米で作られています。 2020年秋には、売上減を背景にこの原材料を従来通り購入するため、タンクに残存している「蓬莱」を30%割引で販売しました。そのために、この酒を「裏事情」とネーミングし、ラベルを変更しました。この措置は農業支援となりました。さもなければ、他の原料米がこの日本酒の生産に適していないことを考えると、将来的に原料問題が生じたでしょう。

 

オンライン販売の成功を評価し、新型コロナウィルス感染対策の制限により従来の販売場所での販促イベントが禁止されていたこともあり、同社はマーケティング活動をインターネットに移行しました。とりわけ、1本5万円(3万2,000ルーブル)以上の超高級酒をツイッターでのプレゼント・キャンペーンに転用し、ツイッターのフォロワー数は600人から10万人に増えました。「渡辺酒造店」は自社ウェブサイトで、酒造作業のライブ配信やオーストラリア、香港、米国やその他の国々からのバイヤー向け酒蔵見学オンラインツアーを実施しました。

 

需要は減少しているものの、同社はオンライン販売のおかげで50人の社員の雇用を維持しています。 2021年8月の売上高は2020年同期の93%の水準を維持しました。

 

新商品とサービス

 

「ゲイト」社は1999年から漁業と食料品製造に携わっており、小型漁船と水産加工工場を所有しています。 2020年には、同社は16店舗保有していました。 2020年第3四半期の売上高は、パンデミックにより95%減少しました。 16店舗のうち、最初に4店舗を閉鎖し、その後11店舗を閉鎖した結果、1店舗のみ残りました。

 

収益を維持するための運用手段として、弁当のオンライン販売を開始しました。同社唯一の店舗では、魚の持ち込み調理という新しいサービスの提供を開始しました。パンデミックにより、自宅で料理をすることが多くなっていますが、誰もが自宅で魚を捌ける、もしくは捌きたいと望んでいるわけではありません。存続した店舗が提供するサービスの需要が非常に高いことが判明したため、同社は閉店した店舗の売上高を維持することができました。

 

「ゲイト」は15店舗を閉鎖した後、「高品質の商品を低価格で製造元から直接配達」という戦略を選択、すぐに小売販売から法人顧客(外食産業チェーン)の狭いセグメントへの方針の転換を行いました。また、同社は、ふるさと納税制度の枠組みで、熊野市の外食企業にいくつかの商品(干物と鯛ご飯)を納入しています。この制度は、日本の内陸部の税収の不足を補うための手段として政府によって設けられました。お客がレストランのメニューから「ゲイト」の料理を選択した場合、その費用は市の予算に振り替えられます。当局の方からは、販売促進の手助けをすることになります。

 

さらに「ゲイト」は別の商品「漁師の作るキャットフード」を発売しました。漁船で獲ってきた魚のうち余剰の魚を水揚げしたその日にミンチにして真空パックにしています。また、フレーク、スティックや冷凍(「むつ」の小魚)にして販売しています。この商品はヒット商品になっています。このプロジェクトは、若い社員のアイデアのおかげで実現しました。

 

同社の経営陣は、パンデミックの終了後以前のビジネスモデルに戻る予定はなく、現在、物流拠点の開発と空き地の開拓に注力しています。

 

社員

 

1980年創業の「長府工産」は、その存在を脅かす別の危機に直面する直前に、すでにあった現状の危機に近づきました。「長府工産」は、ディーゼル、灯油、太陽光などのボイラーのほか、床暖房、燃焼炉や関連製品のシステムを製造しています。主要製品である灯油ボイラーに欠陥が発見されたため、製品を回収し、会社負担で修理することになりました。また、炭素排出量削減の方針により、本製品の需要は大幅に減少しました。その結果、倒産寸前の会社を見限った社員の退職が続出しました。創業社長は退任し、外部から社長を招聘しましたが、状況を悪化させるだけでした。それから、生産のすべてのニュアンスを把握していた、解雇された当時のNO2と交渉し始めました。彼は無給という条件で同意しました。危機の時期に会社に解雇され、この分野の知識を欠く若いマネージャーのこの地位への招待は彼の自尊心を強く揺さぶりました。同時に、この社長は、仲間の信頼と尊敬を勝ち取ることができると理解し、お金のためではなく、より野心的な目標を達成するために会社に戻ったことということを示しました。結果、会社は前経営者の最低賃金の50%支を支給することで彼と合意し、この情報はすべての社員に伝えられました。

 

新しい(もしくは旧)経営者が最初に行ったのは、1年以上働いた社員一人ひとりに約10万円(64,000ルーブル)相当の200株の所有権を与えることでした。これは、すべての社員が会社の所有者と感じるために行われました。同様に、200人の社員全員がグループに分けられ、自宅で食事会を行いました。食事会への参加は任意でしたが、食事会の準備は台所を開放し社員が担当しました。これにより、チームは団結し、非公式な場で社員は気持ちを打ち明けるだけでなく、公式の会議で声を上げようとしない社員からの斬新なアイデアを得ることができました。

 

全社員、全職種の給与が見直され、引き上げられました。さらに、会社は5年ごとに人間ドックのために各社員に報酬を割り当てるようになりました。研修期間中の見習社員に対しては正社員と同じ給与が支払われました。社員の誕生日に、社長は自筆の手紙と商品券を贈りました。自筆の手紙の内容は毎年異なり、社員一人一人を知らなければ書けないような内容でした。

 

人と人との緊密な関係構築の結果、会社はビジネス構造を改革しました。「長府工産」は製造業者から製造業から製造・販売会社へと転換し、他の製造業者からの製品の販売を開始しました。消費者の好みを理解し、製品ラインに変更を加えるためにこれを必要でした。他社製品を深く理解するために、他社製造会社の職員を講師に迎え、研修セミナーを開催しました。その結果、製造へのアプローチそのものが変化しました。以前は製造していなかったものでさえ、売れ行きの良いものだけを生産し始め、需要の少ない製品は他の製造業者の製品から顧客に提供されました。

 

危機を乗り越えた企業は、リーダーの柔軟性と直感だけでなく、企業のリソースを浪費する不採算分野を手離す能力によりこれをしましたが、近い将来自身を償うことができなくなります。一方、そのような企業のリーダーは人材を大切にしています。そして、一分野を閉鎖することで、社員に新しい分野で自分自身を試す可能性を与えます。パンデミックは遅かれ早かれ終了しますが、企業が危機を乗り越えた経験は、すでに企業に新たな展望を開いています。

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